Sucessão de liderança: como se preparar antes de precisar

O fundador de uma indústria de embalagens, aos 68 anos, sofre um problema de saúde e precisa se afastar por seis meses. Ele concentrava as relações com os principais clientes, as negociações com bancos e as decisões de investimento. Os diretores são competentes em suas áreas, mas nenhum foi preparado para assumir o todo. A empresa atravessa o semestre no improviso.

Sucessão costuma entrar na pauta assim, quando já é tarde. Um diretor pede demissão, se aposenta ou adoece, e a empresa descobre que ninguém está pronto. O resultado é uma busca apressada ou uma promoção sem preparo, dois caminhos que aumentam o risco de errar justamente na posição mais importante.

Planejar a sucessão não é apostar em quem vai sair. É garantir que a empresa não dependa de uma única pessoa em nenhuma posição crítica.

O que dizem as boas práticas de governança

O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, cuja 6ª edição foi lançada em 2023, trata o planejamento da sucessão do diretor-presidente e dos principais executivos como uma das responsabilidades do conselho de administração. A recomendação vale também, com as devidas adaptações, para empresas de capital fechado e familiares, que nem sempre têm conselho formal.

Na prática, isso significa que sucessão é assunto de quem governa a empresa, não só do RH. E precisa ser revisto com frequência, porque as pessoas, a estratégia e o mercado mudam.

1. Mapeie as posições-chave

Liste as posições cuja vaga, mesmo por poucos meses, afetaria o resultado, os clientes ou o time. Não são só os cargos mais altos. Às vezes é um especialista que concentra um conhecimento único, um gerente que segura a relação com o maior cliente ou um coordenador sem quem a fábrica para.

Para cada posição, avalie dois fatores:

• Impacto: o que acontece se a posição ficar vazia amanhã? Por quanto tempo a empresa aguenta?
• Risco de saída: aposentadoria próxima, assédio do mercado, insatisfação conhecida, problemas de saúde.

2. Avalie quem poderia assumir

Para cada posição prioritária, liste os possíveis sucessores internos e classifique a prontidão de cada um: pronto agora, pronto em um ou dois anos, pronto em mais tempo. Uma ferramenta muito usada é a matriz nove caixas (9-box), que cruza o desempenho atual com o potencial de crescimento e ajuda a enxergar quem está preparado para assumir mais responsabilidade.

Uma ressalva importante: desempenho na posição atual não é o mesmo que prontidão para a próxima. O livro Pipeline de Liderança, de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, mostra que cada nível de liderança pede habilidades diferentes. O melhor gerente de uma área pode não estar pronto para dirigir várias áreas, e isso precisa ser avaliado, não presumido.

3. Prepare os sucessores internos

Indicar um sucessor não basta. Ele precisa de experiências que o preparem para a função, e de tempo para vivê-las.

1. 01

   Identifique

   Quem tem potencial e, tão importante quanto, interesse na posição. Nem todo bom profissional quer ser diretor.

2. 02

   Planeje o desenvolvimento

   Projetos com mais responsabilidade, exposição à diretoria e ao conselho, contato com clientes e, quando fizer sentido, formação específica.

3. 03

   Teste em situações reais

   Substituições nas férias do titular, liderança de projetos transversais e participação em decisões estratégicas.

4. 04

   Acompanhe e revise

   Uma revisão pelo menos anual do plano, com o titular, o RH e quem governa a empresa.

4. Tenha um plano de emergência

Mesmo com sucessores em desenvolvimento, toda posição crítica precisa de uma resposta para a pergunta: se esta pessoa sair amanhã, quem assume na segunda-feira? A resposta pode ser provisória, como um par que acumula a função, um sucessor ainda em preparação ou um executivo interino, mas precisa estar definida e comunicada a quem decide.

• Quem assume interinamente e com que autonomia.
• Onde está o conhecimento crítico: contratos, senhas, relacionamentos, processos. Documentar é parte do plano.
• Quem precisa ser avisado: clientes, bancos, fornecedores, conselho.

5. Saiba quando buscar fora

Nem sempre existe um sucessor interno, e nem sempre ele é a melhor escolha. Uma mudança de estratégia, uma nova área de negócio ou a necessidade de uma competência que a empresa não tem podem pedir alguém de fora.

Quando a sucessão está planejada, até a busca externa fica mais tranquila. O perfil já está definido, os critérios já foram discutidos e a empresa pode fazer um mapeamento confidencial do mercado antes que a posição fique vazia, sem a pressão de preencher a cadeira em semanas.

Sucessão em empresas familiares

Em empresas familiares, a sucessão tem uma camada a mais: além da gestão, envolve a propriedade e as relações entre os membros da família. A pergunta “quem vai dirigir a empresa” se mistura com “quem vai herdar” e “quem da família trabalha na empresa”.

As boas práticas de governança recomendam separar essas conversas. Um acordo entre os sócios, ou um protocolo familiar, define regras para a entrada de familiares na gestão (formação, experiência fora da empresa, processo de avaliação) e para a relação entre família, conselho e diretoria. Com as regras claras, a escolha do sucessor pode ser feita por critérios de competência, inclusive com a opção de um executivo de fora da família.

Com que frequência revisar o plano

Um plano de sucessão não é um documento que se faz uma vez. Pessoas saem, mudam de interesse e se desenvolvem mais rápido ou mais devagar que o previsto. A estratégia da empresa também muda, e com ela o perfil de liderança necessário. Uma revisão anual, com a participação de quem governa a empresa, é o mínimo. Posições com risco alto de saída merecem acompanhamento mais frequente.

Perguntas frequentes

Empresa pequena precisa de plano de sucessão?

Precisa, talvez ainda mais que uma grande. Em empresas pequenas, o conhecimento e as relações costumam estar concentrados em poucas pessoas, muitas vezes no fundador. Um plano simples, com as posições críticas, os possíveis substitutos e um plano de emergência, já reduz muito o risco.

O sucessor deve saber que foi escolhido?

Deve saber que está sendo desenvolvido para assumir mais responsabilidades, mas com cuidado para não transformar isso em promessa. Transparência sobre o processo e sobre os critérios é melhor que segredo, que costuma gerar boatos, ou que promessas que podem não se cumprir.

O que é a matriz 9-box?

É uma ferramenta que classifica as pessoas em nove quadrantes, cruzando o desempenho atual (baixo, médio, alto) com o potencial de crescimento (baixo, médio, alto). Ajuda a identificar quem está pronto para assumir mais, quem precisa de desenvolvimento e quem está bem na posição atual. Funciona melhor quando a avaliação é feita em conjunto por vários gestores, com critérios claros.

Conteúdo informativo, preparado para ajudar no dia a dia de quem contrata e lidera pessoas. Não substitui a orientação de um advogado, contador ou especialista para o caso da sua empresa.