Como avaliar um candidato a cargo de liderança

A empresa precisava de um gerente para a área de atendimento. Escolheu o melhor analista do time: o que resolvia os casos mais difíceis, conhecia todos os sistemas e tinha os melhores indicadores. Seis meses depois, a área estava pior. Ele continuava resolvendo os casos difíceis, agora sozinho, enquanto o time esperava orientação. O melhor analista virou um gerente sobrecarregado, e a empresa perdeu os dois.

Avaliar alguém para liderança é diferente de avaliar para uma função técnica. E o erro custa mais, porque um líder afeta o desempenho, o engajamento e a permanência de todo o time.

Por que a escolha do líder pesa tanto

O Gallup, que estuda engajamento há décadas, concluiu em uma análise com milhões de funcionários que o gestor responde por pelo menos 70% da variação no engajamento entre equipes. Em outras palavras: as diferenças entre times engajados e desengajados, dentro de uma mesma empresa, se explicam principalmente por quem os lidera.

E o melhor profissional nem sempre é o melhor líder. Um estudo de Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue, publicado em 2019 no Quarterly Journal of Economics, analisou promoções em empresas de vendas nos Estados Unidos. Os vendedores com os melhores resultados eram os mais promovidos a gerentes, mas, depois de promovidos, seus times tinham desempenho pior. É uma versão com dados do velho princípio de Peter, segundo o qual as pessoas tendem a ser promovidas até o nível em que deixam de ser competentes.

O que avaliar

Uma avaliação de liderança consistente olha para três dimensões. Todas precisam aparecer no roteiro de entrevista.

1. Resultados: o que a pessoa entregou

Peça exemplos concretos e aprofunde cada um. O objetivo é entender o contexto e o papel da pessoa, não só o número final. Em times, é fácil atribuir a si um resultado que foi coletivo, ou que veio do mercado.

• Qual era a situação quando você chegou?
• O que você decidiu fazer e por quê? Quais alternativas descartou?
• Quem mais participou? Qual foi exatamente a sua parte?
• O que não deu certo e o que você faria diferente?
• Como estava a área quando você saiu?

2. Forma de liderar: como a pessoa chega aos resultados

Um líder é avaliado pelo time que forma. Pergunte sobre pessoas que ele desenvolveu, contratações que fez, desligamentos que precisou conduzir, conflitos que resolveu e decisões impopulares que tomou.

• Conte sobre alguém do seu time que cresceu muito com você. O que você fez?
• Fale de uma contratação que não deu certo. Quando você percebeu e o que fez?
• Descreva uma decisão difícil que o time não queria. Como você conduziu?
• Como o seu time descreveria você? E o seu último gestor?

3. Encaixe com o momento da empresa

Um executivo excelente em uma multinacional estruturada pode ter dificuldade em uma empresa familiar em crescimento acelerado, e o contrário também acontece. Conte com transparência o momento da empresa, os desafios reais e o que se espera do líder no primeiro ano. Depois, observe: as perguntas que ele faz dizem muito sobre como ele pensa.

O salto de nível

Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel descrevem no livro Pipeline de Liderança as passagens pelas quais um líder precisa passar: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros, de gerenciar outros para gerenciar gerentes, e assim por diante. Em cada passagem, mudam as habilidades, a forma de usar o tempo e o que a pessoa valoriza no trabalho.

Na avaliação, isso ajuda a fazer a pergunta certa: o candidato já fez essa passagem antes? Um coordenador que nunca liderou outros líderes vai enfrentar um desafio novo como gerente de gerentes, por melhor que seja. Não é impeditivo, mas precisa ser avaliado e, se ele for contratado, apoiado.

Use um scorecard

Geoff Smart e Randy Street, no livro Who, propõem que toda contratação de liderança comece por um scorecard: a missão da posição, de três a oito resultados esperados, com prazo, e as competências necessárias para alcançá-los. Com o scorecard escrito antes das entrevistas, todos os avaliadores comparam os candidatos com a mesma régua.

Combinado com entrevistas estruturadas, o método mais válido para prever desempenho segundo a revisão de Sackett e colegas (2022), o scorecard tira a decisão do campo da impressão.

Envolva quem vai conviver com o líder

Além de quem contrata, envolva pares e, quando possível, alguém do time que será liderado. Cada um enxerga uma parte diferente da liderança. O cuidado é o mesmo de qualquer entrevista estruturada: cada pessoa avalia competências definidas, registra as notas sozinha e só depois o grupo discute.

Referências que dizem alguma coisa

1. 01

   Peça autorização

   Combine com o candidato quem será contatado. Referências sem autorização podem expor quem ainda está empregado.

2. 02

   Fale com diferentes relações

   Um ex-gestor, um par e, sempre que possível, alguém que foi liderado pela pessoa.

3. 03

   Pergunte sobre fatos

   Em vez de “ele era bom?”, pergunte como ele agiu em situações específicas que surgiram na entrevista.

4. 04

   Peça uma nota e o porquê

   “De 1 a 10, como você avalia a liderança dele? O que faltaria para ser 10?” A segunda resposta costuma ser a mais útil.

Perguntas frequentes

Vale a pena usar testes de personalidade na seleção de líderes?

Podem complementar a avaliação, desde que sejam instrumentos validados e interpretados por profissionais qualificados. Não devem ser usados isoladamente nem como critério eliminatório. A entrevista estruturada e as referências continuam sendo as fontes mais ricas de evidência sobre o comportamento de um líder.

Promover internamente ou contratar de fora?

Depende do momento. O candidato interno conhece a cultura e as pessoas, e sua promoção sinaliza oportunidades de crescimento. O externo pode trazer experiências e competências que a empresa não tem. O ideal é avaliar os dois com os mesmos critérios, em vez de decidir pelo atalho.

Quantas entrevistas fazer para uma posição de liderança?

Mais que para cargos técnicos, porque mais pessoas convivem com o líder. Três ou quatro entrevistas estruturadas, com focos diferentes (resultados, liderança, encaixe, visão técnica), e a checagem de referências costumam ser suficientes. Mais do que isso alonga o processo sem melhorar a decisão.

Conteúdo informativo, preparado para ajudar no dia a dia de quem contrata e lidera pessoas. Não substitui a orientação de um advogado, contador ou especialista para o caso da sua empresa.